90年代中期，歐洲航空業巨人如英格蘭航空公司和荷蘭皇家航空公司受到了來自后起之秀（如輕松噴氣機航空公司和萊恩航空公司）的強力挑戰。這些新興的航空公司沒有走大型航空公司提供全方位服務的老路，而是采用低成本、點對點、只提供基本服務的戰略，贏得了歐洲旅客的高度認同而大獲成功。不久之后，這些公司搶占了大塊市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額，而老牌歐洲航空公司不得不尋找應對之道。同時，美林證券也焦頭爛額地尋求應對網上經紀公司如嘉信理財、億創理財的周全之策。聯合利華則飽受來自行業內的一大威脅——低價的分銷商自有品牌的發展的困擾，而邦諾公司也在考慮如何靈活應對網上圖書銷售以及亞馬遜網站的挑戰。在一個又一個行業中，這些曾經不可一世的公司曾以其貌似無懈可擊的戰略地位而屢獲成功，而今卻受到進行大膽戰略創新的無名小卒的頻頻挑戰。為此，各行業的龍頭企業http://www.stonebuy.com/enterprise/都在思考同一個問題：我們是否應該對這些破壞性戰略創新采取回應措施？如果回應的話，該采取哪一種策略？

    這些龍頭企業http://www.stonebuy.com/enterprise/都面臨一個困境：他們的競爭對手采取全然不同的迂回戰略，如果企業http://www.stonebuy.com/enterprise/采取措施反擊，就會影響現有的業務，打亂既定的戰略。然而，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/又不能忽視這一破壞性創新戰略，否則客戶會慢慢流失。那么，能有什么樣的應對措施？

    了解這一現象

    戰略創新是以全然不同的競爭方式從事現有業務。亞馬遜網站從事圖書零售的方式與邦諾公司不同。同樣地，嘉信理財、輕松噴氣機航空公司和戴爾公司從事各自業務的方式分別與美林證券、英格蘭航空和IBM不相同。

    戰略創新首先是業務模式的創新，由此導致商業行為方式的變革。破壞性戰略創新是戰略創新的一種特殊形式，換言之，這種新的商業行為方式不但與傳統方式不同，而且還與傳統方式沖突。比如網上銀行、低成本航空公司、保險直銷、網上證券經紀、網上新聞發布、食品雜物送貨上門服務等。

    過去的研究表明，各種破壞性戰略創新存在一些共同特點。首先，與傳統業務模式相比，破壞性戰略強調不同的產品http://www.stonebuy.com/sample/或服務特性。如傳統經紀公司的賣點，是為客戶提供研究報告和投資建議，而網上證券經紀公司則以傭金低廉和交易速度快捷吸引客戶。因此，創新者對新的客戶細分市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html頗具吸引力。

    其次，破壞性戰略創新一開始總是規模小、利潤薄。這也是大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/不愿意輕易涉足或給予長期投入的主要原因。在開始增長前，創新只能是小規模且缺乏吸引力的。

    第三，破壞性戰略創新業務開始增長，并奪取了一大塊現有市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額。經過一段時間的發展，新業務不僅能在大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/所強調的舊有特性上與其一爭長短，更是在新特性上遠遠勝出。由于越來越多的客戶（包括現有和新客戶）接受戰略創新的業務模式，新業務的成長性吸引了媒體和大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的注意。很快，大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再也不能對新的業務模式采取視而不見的態度，不得不考慮如何應對了。

    在這一階段，大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/面臨一個無法回避的事實：新的業務模式與現有經營方式沖突。這是因為，新業務模式成功的關鍵要素截然不同，要求企業http://www.stonebuy.com/enterprise/必須對經營活動進行重新設計，并采用新的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/文化和業務流程。例如，英格蘭航空要同輕松噴氣機航空進行有效競爭，就必須評估低端市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html并按這一市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html要求，重新設計經營活動和流程。但是，由于新舊兩種業務模式的側重點有所不同，會產生正面的沖突，因此，英格蘭航空不能簡單地照搬輕松噴氣機航空的模式進行網上售票，因為它現有的分銷商——旅行社不會同意那么做。

    現有經營模式使大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/很難有效應對破壞性創新。因為，參與競爭意味著同時破壞現在經營活動的價值，而采用任何采用舊有系統、流程、激勵機制與思維來管理變革，只會阻滯、扼殺新業務。

    回應破壞性創新

    在我們的研究中，98個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/參與了我們的調查，2/3的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/在回應破壞性創新戰略中做得比較糟糕，這些企業http://www.stonebuy.com/enterprise/采取的方式要么是設立分子機構，要么是運用現有的組織架構。也有一些企業http://www.stonebuy.com/enterprise/并沒有采取行業內的創新方式，而是一些戰略回擊的變化，這五種策略包括：專注于傳統業務并增加投資、對戰略創新置之不理、以創新回擊創新、吸納創新并同時從事新舊兩種業務、完全接受創新并將其發揚光大。

    專注傳統

    對破壞性戰略最大的誤解是新的經營模式會慢慢壓倒傳統業務模式。大多數企業http://www.stonebuy.com/enterprise/都持這一觀點，不少針對技術變革的調研也顯示，新的破壞性技術會完全取代現有技術，破壞競爭對手，最終在與新技術的競爭中落敗。這對破壞性技術創新可能適用，但不一定適用于破壞性戰略創新。

    采取戰略創新，新的競爭對手快速發展，控制了一定比例的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，但并不能完全追上傳統經營模式的對手。例如，網上銀行和網上經紀業務在近五年中快速成長，但最多只奪取了10%至20%的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額。同樣地，1995年以來，低價、只提供基本服務的航空公司成長速度驚人，但也只占有不到20%的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。在一個又一個行業中，新的業務模式能夠達到相當的規模，但從來沒有完全取代舊的業務模式，也沒有人期望通過破壞性創新能占有100%的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額。

    了解新的業務方式并不顯著優于老模式，也不能一統天下后，成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/就有了多種選擇。成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/并不一定要被動地接受創新。作為回應，它可以把傳統經營模式做得更有吸引力、更有競爭力。這聽起來并不新鮮，但對大部分成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/來說，決策時主要考慮的問題是：“我們應該從事創新業務嗎？如果是，怎樣才能做到二者兼顧？”很少有企業http://www.stonebuy.com/enterprise/認為，在回應破壞性創新時，可以拒不接受新的業務模式，而繼續對自己的現有業務進行投資。

    吉列公司在面對一次性剃須刀的挑戰時就是這么做的。和所有的破壞性創新一樣，一次性剃須刀進入市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html時，強調了產品http://www.stonebuy.com/sample/與眾不同的特性：價格低廉、使用方便，而不是吉列剃須時緊貼臉部的感覺。因而，新產品http://www.stonebuy.com/sample/迅速成長并奪取了一大塊市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，吉列公司如何應對這一挑戰？

    吉列公司沒有完全忽視新的業務模式，但選擇將資源集中于傳統優勢業務上、加強相對于新業務模式的競爭優勢。吉列公司也推出了一次性剃須刀，但只作為一種防御手段，把精力和資源集中于主要業務，開發出兩種新產品http://www.stonebuy.com/sample/：感應和鋒速3.傳統業務的革新最終導致一次性剃須刀市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html從20世紀70年代的巔峰慢慢衰落。吉列公司雖然生產一次性剃須刀，但這一決策沒有影響公司的主業。

    根據我們的研究，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/選擇不擁抱破壞性戰略創新，是由于需要保持對現有業務的關注，畢竟之前在傳統業務上投入了大量的資金。此外，高管層一般也會反對，因為這是對現有業務的重大挑戰。

    愛德華。瓊斯是美國零售經紀行業的頂尖公司之一，20世紀90年代網上經紀侵占其市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html時，瓊斯公司決定不采納破壞性創新。首席營運官道格。希爾說，“我們認為，網上交易服務的是投機者和趕時髦的人。我們做的不是娛樂行業，我們做的是需要‘平心靜氣’的行業。”

    瓊斯公司專注于向目標客戶提供價值，對遍布全美的營業點進行投資，強化其標志性的個性化、面對面服務。該公司堅持“一個營業點只配一個經紀人”的戰略，與美國幾乎所有大證券公司的做法相反。

    瓊斯公司保守的資產管理風格并沒有因在線交易的快速擴展而變化，仍然取得了快速發展。營業網點從1980年的304個擴展到2003年的4000個。瓊斯公司的應對之道充分說明：新的業務競爭模式并不總是能贏得勝利。事實上，如果應對得當，成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/能讓新的業務模式增長減速甚至將其最終摧毀。

    置之不理

    破壞性戰略創新容易讓成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/陷入迷惘：與所處行業中的傳統經營方式相比，新的經營方式針對不同的客戶群，價值訴求不同，需要的技能也不同。事實上，新的經營方式與成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的經營方式差別非常大，甚至可被視作一個完全不同的業務。比如，網上經紀業務究竟類似于傳統經紀業務還是一個全新的行業？成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/如果采納一個貌似針對現有業務的破壞性戰略創新，等于是在一個不相關的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html進行多元化經營，其結果可能是災難性的。

    這也是哈特福德人壽保險公司決定不通過電話或互聯網進行人壽和醫療保險直銷的原因。該公司認為，直銷方式主要適用于針對低端市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的簡單產品http://www.stonebuy.com/sample/。“我們的產品http://www.stonebuy.com/sample/和銷售渠道針對的不是這一市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，而我們并不認為直銷是一個威脅或是一個機會，”一位高級管理人員這樣解釋，“我們的目標市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html是占美國人口5%的富人群，客戶的個人凈資產都在200萬美元以上。這些客戶的理財問題非常復雜，需要專業顧問幫助他們找出問題、提供解決方案。人壽保險代理人或經紀人可以在客戶的律師或會計師的配合下，為客戶提供這些咨詢服務，客戶通常把咨詢服務視為銷售過程中的一個重要環節。較低收入人群則沒有如此復雜的財務問題，直銷方式對他們更適合。既然這不是我們的目標市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，我們只會投入很少的資源去評估或執行直銷戰略。富人群市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html足夠大，其發展足以支撐公司未來可預見的發展。”

    這個例子進一步強調：即便成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/所在的行業內，也會出現創新，但它的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html不一定受到影響。這意味著，在決定接受破壞性創新之前，成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/必須仔細評估新的業務模式是否與其現有經營方式相關。

    成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/常犯的一個錯誤，是簡單地認為破壞性創新會在行業內創造出新的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，進入這個市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html并取得快速發展非常容易。但如果真的進入這個全新的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，面臨的可能是另一種局面。因此，更恰當的辦法是對破壞性創新置之不理——新業務看上去很誘人，但與主業無關。

    第二種應對策略與第一種策略既相似又不同。在第一種策略中，成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/把創新視為對其業務的一種威脅。為此，對現有業務增加投資，使其比新業務對客戶更具吸引力。第二種策略中，成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/沒有把創新視為威脅，繼續以原來的方式從事自己的業務，就像創新從來沒有發生過一樣。

    強力反擊，以破壞迎擊破壞

    成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/有一套業務模式——強調特定的產品http://www.stonebuy.com/sample/特性，鎖定特定的目標客戶。破壞性創新企業http://www.stonebuy.com/enterprise/則是另一種模式：其成功建立在全新的、非傳統的產品http://www.stonebuy.com/sample/或服務特性的基礎上，以此不斷吸引新客戶。經過一段時間，創新者也能在傳統客戶所重視的產品http://www.stonebuy.com/sample/特性上做得很好，因而開始吸引原先對成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/非常忠誠的那部分客戶。成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/應怎樣應對？為什么不開發出第三種模式，通過強調全然不同的產品http://www.stonebuy.com/sample/特性來同創新者競爭？

    1960年代早期，瑞士人主宰了全球的鐘表業，以瑞士的工藝和機械http://www.stonebuy.com/machine/機芯的精確性為賣點。當精工和天美時等公司向市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html推出廉價的、具備其他功能與特色的石英表時，瑞士鐘表的壟斷地位在1970年代化為烏有。如同所有的破壞性創新一樣，創新者并沒打算在成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/（瑞士鐘表業）所強調的產品http://www.stonebuy.com/sample/特性（機芯的質量和走時精確）上與其一爭高低，而是注重不同的產品http://www.stonebuy.com/sample/特性——價格、造型和功能。瑞士鐘表的全球份額由1963年的48%下降到1980年的15%.瑞士鐘表業的應對之道值得所有面臨相似問題的公司借鑒。瑞士鐘表業沒有接受破壞性創新者的業務模式，而是推出了新款的斯沃琪表。新型手表并沒有在價格或性能上勝過精工或天美時，強調的是截然不同的產品http://www.stonebuy.com/sample/特性：時尚。由此可見，在回應破壞性創新時，瑞士鐘表業沒有全盤接受全新的業務模式，而是以新的創新反擊創新。1983年面世以來，斯沃琪表成為世界上最暢銷的手表，已在30多個國家銷售1億只。

    以創新反擊破壞性創新者的公司還包括索尼（移動電話）、蘋果電腦（個人電腦）和英國航空公司。例如，面對輕松噴氣機航空和萊恩航空的挑戰，英國航空公司的回應方式是強調它所提供服務的舒適性和豪華性：在飛機上安裝可放平座椅、在全球各地機場設置豪華公務候機室。蘋果公司和索尼公司在回應所屬行業廉價產品http://www.stonebuy.com/sample/的入侵時，都以時尚和設計作為其產品http://www.stonebuy.com/sample/特性——蘋果iMac電腦就是典型的例子。

    吸納創新，兩線作戰

    第四種選擇是吸納破壞性創新，這是在細致的成本/收益分析基礎上進行的。即使成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/也不得不承認，破壞性創新不會曇花一現，想辦法吸納它無疑是一個明智的選擇，但這種做法也會帶來新的問題：“如何接受創新，為我所用？”與成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/不同的是，The Body Shop公司和戴爾公司等創業型企業http://www.stonebuy.com/enterprise/搶占的是新的戰略地位：已經有一套業務模式的成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/如果決定采納戰略創新，就必須找出同時經營兩種不同甚至沖突的業務的有效辦法。

    研究顯示，69%的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/會接受、吸納行業的破壞性創新。但管理層對兩線作戰的危險性的看法差別較大，有些公司認為，兩種業務間可能出現的沖突對現有業務存在重大威脅，一些公司則沒有那么緊張。因此，將潛在沖突視為重大危險的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/決定不接受創新，而那些接受創新的公司則認為沖突尚在可控范圍內。

    決定接受破壞性創新的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/中，62%在進入新的領域時會在母公司旗下成立一個獨立的業務單元。有些從一開始就那么做，一些則是在以后將新業務分拆出去，少部分公司仍以現有的組織結構和部門從事新業務。在成立獨立單元的公司中，68%的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/對新企業http://www.stonebuy.com/enterprise/冠以不同的名稱，83%的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/任命新的首席執行官或部門經理，多數情況下負責人都是從公司內部提拔。

    與傳統業務相比，新業務中提供的產品http://www.stonebuy.com/sample/或服務在目標客戶群、個性化服務程度、價格和總體特征上有所不同。在向客戶提供新產品http://www.stonebuy.com/sample/和服務時，大部分新業務單元（79%）與母公司共享后端支持。

    通過成立獨立的組織單元接受破壞性創新的方式十分流行。英國1980年代末最成功的電話銀行First Direct（20世紀80年代米蘭銀行的分支機構）的創始人格雷汗姆。皮肯一語點出其中奧妙：“問題不在于傳統零售銀行業務和電話銀行業務之間是否有沖突。沖突肯定存在，而且很嚴重。關鍵是公司如何有效管控這些沖突，而這將最終決定公司是否能在兩線作戰中取得成功。First Direct成立時是一家獨立的銀行，可自由設置自己的業務流程、組織結構、激勵和控制機制、創造自己獨特的文化。”皮肯談到，成立新銀行是為了向新的客戶細分市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html提供新的價值，以區別于米蘭銀行的其他業務。米蘭銀行希望創立一家與傳統銀行業務無關的組織，這一點體現在它為新的業務單元起名時，有意不使用“銀行”兩字。

    實際上，僅僅成立獨立的新業務單元是不夠的。新的業務單元必須有權決定適合自己的營運方式。研究發現，新業務單元擁有越大的決策自主權，公司兩線作戰就越有成效。例如，1985年，蘇格蘭皇家銀行成立直接在線保險公司，將直接電話保險引入到英國時，就給了創建人彼得。華特很大的經營自主權。“我被授予很大的權力與自由度去創建一個新的、獨立的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/。”他說，“我可以從其他銀行雇用新人協助建立直接在線保險公司。”

    其次是決策自主，新組織擁有自己獨立的預算和投資政策、流程，有自己的文化與價值觀。然而，他們的報酬機制一般與原組織保持相似。

    總體上說，研究結果顯示，盡管同時管理兩個戰略非常困難，但也不是不可能。最大的困難在于決策自主權，決策自主的自由度越大，新組織整合現有業務模式的機會就越大，同時管理兩個戰略的成功性也就越大。

    全面接受創新并提升創新

    成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的最后一個選擇是放棄現有業務模式，完全接受破壞性創新。這種情況下，目標不僅是模仿創新，還要升級并培育成規模化市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。

    以網上經紀業務為例。很少人知道第一個網上經紀商并不是嘉信理財或   E.Trade，而是兩家芝加哥公司于 1995年成立的一家股票網上交易合資企業http://www.stonebuy.com/enterprise/——Net Investor.6年后，嘉信理財的成功使Net Investor成了網上經紀商中的侏儒。盡管嘉信理財并不是率先創立網上經紀業務，但它把這項業務升級并發展成一個規模化市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。

    成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/應牢記一點：創新需要做兩項性質完全不同的工作——在技術、戰略或產品http://www.stonebuy.com/sample/上產生新的想法和從新想法中創造出一個市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。一項創新要取得成功就必須同時具備這兩個要素，但并不是說這兩件事必須由同一個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/來做。一家公司可能提出一個全新的業務模式，而另一家公司可能接受這個想法并進行實踐。

    事實上，與提出新想法相比，將新想法付諸實踐并不斷提升，需要完全不同的技術和能力。在這個方面，成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/比市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html先行者更有競爭優勢：有技術、有能力，可以接受由另一家企業http://www.stonebuy.com/enterprise/提出的破壞性創新并把它培育成規模化市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。

    成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/通常行動緩慢，但也有其道理。接受新想法并做成大市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，需要配備相應的技術和能力，這絕非易事。大部分投資項目中有大量的沉淀成本，需三思而后行。相比之下，成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/更擅長進行大規模投資，以較低成本生產高品質產品http://www.stonebuy.com/sample/。另外，只有知名企業http://www.stonebuy.com/enterprise/參與時，成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/才會確信市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html已經發出明確的信號，將會朝新的方向發展，并將帶來贏利，以及不少潛在客戶正準備購買新產品http://www.stonebuy.com/sample/或服務（多數成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/都不愿意承擔在多種選擇中進行抉擇的風險），從而形成一個主流的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html共識。最后，成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/針對這個大而快速發展的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html組建新的組織架構。

    上述五種破壞性創新的反擊措施哪一種適合特定的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/？這需要根據企業http://www.stonebuy.com/enterprise/在行業中的地位、能力、破壞性發展的程度、變革者的性格來決定。換言之，每個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/要根據自己所面臨的特殊情況，有針對性地采取應對策略。明白了新的業務模式并不比現有模式更勝一籌，明白了成熟企業http://www.stonebuy.com/enterprise/可以有多種選擇，就會事半功倍。