例如，某高校一位很出色的副教授，職稱晉升時(shí)沒評(píng)上教授，于是請(qǐng)辭，學(xué)校照例挽留，挽留照例無效——這類事情我們已經(jīng)司空見慣了。但是，如果你是人事主管或者學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，你是否就認(rèn)為，這位副教授請(qǐng)辭的真正原因確實(shí)是沒評(píng)上教授？如果你對(duì)這個(gè)原因深信不疑，那么你就很有可能出錯(cuò)。

    誠然，該人請(qǐng)辭的直接原因是職稱問題，但如果細(xì)究起來，事情往往不是這么簡單。假如副教授確實(shí)優(yōu)秀，那么，職稱問題往往只是引發(fā)沖突的導(dǎo)火索。他請(qǐng)辭的真實(shí)原因，可能是覺得有人在有意無意排擠他，也可能是認(rèn)為有人在暗地里給他下絆子，還可能是感到他的研究方向在該高校不被重視，等等，可能的原因各種各樣。但是，他的這些想法無一例外都不好拿到桌面上講。如果要給領(lǐng)導(dǎo)說請(qǐng)辭是因?yàn)橛腥伺艛D，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)認(rèn)為自己不善于同他人合作？猜疑有人下絆子，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)認(rèn)為自己小肚雞腸？直陳這個(gè)研究方向在這里沒有發(fā)展條件，更有可能使領(lǐng)導(dǎo)覺得你是不是過分高看自己？所以，他掂量再三，可能只給領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)一條，而這一條在他自己心目中不一定重要，卻是最能說服你的。其他理由雖然他自己認(rèn)為重要，但是不好給你明說，尤其是那些有可能引起誤解的理由，還是不說為妙。

    中國http://www.stonebuy.com人講“聽話聽音”，就是強(qiáng)調(diào)要聽出說話者背后的話和沒說出的話。作為領(lǐng)導(dǎo)，部下同你談話時(shí)，有兩種情況：一種是誠心要和你交流，另一種是希望引起你的關(guān)注。面對(duì)這兩種情況，談話者的內(nèi)容選擇不同，前一種部下會(huì)選擇他認(rèn)為最重要的內(nèi)容，后一種部下會(huì)選擇最有可能引起你重視的內(nèi)容。早在著名的霍桑實(shí)驗(yàn)時(shí)，梅奧小組就發(fā)現(xiàn)，工人思想上看重的，和管理當(dāng)局思想上看重的往往大相徑庭，而管理所依據(jù)的大量信息，都是來自于這些交談。一旦信息出了偏差，就別指望產(chǎn)生好的管理效果。所以，領(lǐng)導(dǎo)在同部下談話時(shí)，要盡可能從中捕捉真實(shí)的信息，而要捕捉真實(shí)的信息，又必須移情，從對(duì)方的立場上想一想。要不然，當(dāng)部下贊美你本人時(shí)，你可能會(huì)產(chǎn)生某種我比“城北徐公”更漂亮的幻覺；當(dāng)部下頌揚(yáng)公司的業(yè)績時(shí)，你可能也會(huì)產(chǎn)生某種虛無飄渺的自豪。一旦到了這種境地，對(duì)應(yīng)的管理措施，就會(huì)同吃了搖頭丸一樣糟糕。

    人們的思維，總是從自己已有的預(yù)設(shè)出發(fā)。多數(shù)情況下，這些預(yù)設(shè)來自經(jīng)驗(yàn)積累，具有概率上的可靠性，但不要忘了，由于經(jīng)歷、職業(yè)以及知識(shí)、情感等等不同，這種預(yù)設(shè)往往有自己的偏好。就像開車的總是抱怨行人不遵守交通規(guī)則，而行人總是抱怨開車的橫行霸道一樣。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人總是認(rèn)為部下“應(yīng)該”如何如何，那么，可以斷定他沒有移情考慮。管理活動(dòng)中的許多事情，就失敗在你認(rèn)為“應(yīng)該”而對(duì)方并不覺得“應(yīng)該”的錯(cuò)位上。一個(gè)教授，總會(huì)覺得給學(xué)生出的考題太容易，“這么簡單還不會(huì)？”而一個(gè)學(xué)生，總會(huì)覺得面臨的問題太深?yuàn)W，“怎么能如此刁難我們？”當(dāng)管理者理直氣壯地要求部下做“應(yīng)該”的事時(shí)，最好打個(gè)顛倒想想，對(duì)方是不是也認(rèn)為“應(yīng)該”。