和兩個客戶公司的高管分享管理感受，其中一個各方面都很不錯但是總覺得成就感不夠，自己的表現(xiàn)也不如自己預期；另一個總體水平比前一個還略略欠一點，但是個別方面很突出，各方面的稱許卻更好一些，自己也有相當?shù)某删透小＿@里面涉及到公司管理重大的高低球模式的運用與心理認同。站在公司管理的道理來說，低球就是必須做到的規(guī)范體系，而高球就是公司提倡與爭取實現(xiàn)的一些不是大多數(shù)人都能做到的特殊目標與行為方式；對于個人來說，低球就是自己的做事底線，而高球就是自己的一些理想，往往低球是個人的責任，高球是個人的興趣與愛好。高低球管理的基本目標是不讓球掉地上，但也不必讓球在高空。

    低球很多人有，但是很少有人把他們設(shè)定為低球，自覺地把低球體系化，并且建立一種機制使得低球保持相對穩(wěn)定的發(fā)揮。標準也好、規(guī)范也好、紀律也好，往往都是組織里面的低球，建好體系化的低球就能減少球掉地的風險，這對于很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/和小公司來說都是往往被忽略的。但是也要避免另外一種偏差，就是把高球當?shù)颓蛲妫�那樣實際上一個人和團隊就很難做到（就是奧運會上中國http://www.stonebuy.com人很強的體操與跳水，也不是從頭到尾都是高難度動作的），而且管理者也很累，產(chǎn)生了普遍的挫折感，導致很多人不愿意承受這樣的壓力，老出現(xiàn)空位與自我挫折感，導致掉球的概率進一步提高。而有些機構(gòu)與個人就反過來，覺得做好低球就行了，這樣管理就沒有了空間，好的人才就不愿意進來，最后由于整體控球水平下降，所以連原來設(shè)定的低線都控制不住；還有種做法就是設(shè)定了太多的高球（先進的科研任務(wù)、理想化的文化目標、只有少數(shù)尖端人才才能做得到的任務(wù)普遍化），這樣在團隊里面就會出現(xiàn)兩種顯著的分化，要么任務(wù)雙重化，同時操作兩堆球而且都要做好，最后壓力太大；要么就變成兩張皮，有些人覺得自己是高球，有的人知道自己是低球，結(jié)果內(nèi)部矛盾加劇，管理成本上升。

    適當?shù)墓芾聿呗允牵�合理地設(shè)置低球并嚴格控制實現(xiàn)，同時要適度地設(shè)定數(shù)量與頻數(shù)適中的高球，這樣在確保表現(xiàn)穩(wěn)定的同時總有有限的爭取實現(xiàn)的管理追求，這樣人就能同時表現(xiàn)承諾與理想這兩個層面的價值，就能夠提供讓自己也讓其他人設(shè)定多層次管理目標的管理機制，也能提供不同層面人才以適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)與比例協(xié)同工作的空間。當然我們實際生活中的個人有的是高球型，有的是低球型，有的是無球型的，但是作為團隊只要適當組合，我們就能很好地把大家組合進一個完整的高低球管理框架中。