●“毀”與“譽”的強烈反差

    出身于書香世家的出井伸之，于1960年加入了當時還是個小公司的索尼株式會社，時年23歲。他從來不是一個典型的“索尼人”，他沒有任何技術(shù)方面的基礎(chǔ)，也不是一個愛設(shè)計“新奇”玩意的人。他的早期職業(yè)生涯主要與海外銷售有關(guān)，遠離索尼帝國中心的“成長”經(jīng)歷塑造了出井伸之“我行我素”的風格。2003年，出井伸之曾被美國《商業(yè)周刊》評選為“最糟糕的經(jīng)營人”之一；然而，時隔半年，出井伸之在《財富·亞洲版》評選的“亞洲最有實力的經(jīng)營者”中卻榮獲第二名。“毀”與“譽”反差如此強烈，這也正是出井伸之這本《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》——回望并反思往事的親筆記錄的最大價值。

    1995年出任索尼總裁，2005年黯然下課——他執(zhí)掌索尼的十年，是索尼大刀闊斧“二次創(chuàng)業(yè)”的十年。胸懷“再造索尼”的夢想，出井伸之致力于將索尼從“模擬時代”轉(zhuǎn)向“數(shù)字時代”，他成功地挽救了瀕臨滅亡的索尼，實行公司治理改革，并將改革進一步推向新的高潮，將索尼打造成為年銷售額7.5萬億日元的巨型公司，財富500強排名始終在30名上下。可是，因為超前轉(zhuǎn)型決策的失誤，也使索尼57年的輝煌神話一朝破滅，利潤率降至1%以下。時至今日，他腦子里仍然常常在反思：“當初所做的那個決策是否真的正確？”

    與索尼前幾任總裁無一例外都是創(chuàng)業(yè)者一代不同，作為第六代總裁(在本書問世之前，眾多媒體一直誤傳出井伸之是索尼的第五代總裁)的出井伸之卻是第一位不屬于創(chuàng)業(yè)者群體的經(jīng)營者，也就是作為“職業(yè)經(jīng)理人”被提拔上來的。

    創(chuàng)業(yè)者的身上自然而然地匯集了員工的凝聚力，然而當一名員工升級為公司領(lǐng)導人的時候事情就不會那么簡單了。也就是說，在索尼，由于創(chuàng)業(yè)者團隊身上凝聚的向心力和個人魅力非常強烈，因此作為第一代職業(yè)經(jīng)理人，出井伸之的一舉一動尤其需要謹慎。既要保持公司的凝聚力，同時又必須讓大家懷有危機意識，排除阻力實現(xiàn)索尼戰(zhàn)略性的變革，在這種極端矛盾中尋找平衡，成為出井伸之執(zhí)掌索尼十年中經(jīng)常性的煩惱。也正因如此，雖然出井伸之帶領(lǐng)下的索尼已完全蛻變?yōu)橐粋�全新的公司，但他推行的很多改革措施難以做到“徹底的無情”，為公司轉(zhuǎn)型中的一些失誤埋下了伏筆。

    ●反思：出井伸之如是說

    1.大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/猶如存貯量超負荷的電腦。

    ◆“擁有悠久歷史的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/是很‘沉重’的存在。它既擁有成功時的輝煌期，也容易產(chǎn)生‘以前在這方面失敗過，不能再挑戰(zhàn)’的思想包袱。”

    ◆“正如在容量一定的情況下，如果存貯量也就是記憶內(nèi)容太多的話，電腦的運行速度會變慢一樣，隨著歷史的積淀，公司的行動也會變得遲緩。即使想檢索也會因為過去的事例太多而招來混亂。即使換臺新電腦，把原來硬盤上的數(shù)據(jù)拷貝到新電腦上也要花不少工夫。” 

    ◆“要對有一定歷史的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/實行變革是件極其困難的事情，但如果不做改變，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/就會逐漸跟不上時代變化的步伐，逐步地衰退消亡。”

    ◆“相對于大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/而言，新興企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/沒有可以回顧的歷史。懷舊的話題很有限，也沒有什么不可顛覆的前例。大家都抬頭向前看。”

    2.人可以從組織退休，但絕不能從自己這里退休。

    ◆“人可以從組織畢業(yè)或是退休，但是絕不能從自己這里退休。與我同時期擔任企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導人職務現(xiàn)在已經(jīng)退休的很多朋友，例如美國太陽微系統(tǒng)公司的考特·麥克尼利先生、諾基亞的約爾馬·奧利拉先生、臺積電的張忠謀先生、宏碁電腦公司的施振榮先生等，都與我抱有相同的想法。”

    ◆“我和他們與年輕的經(jīng)營者們會聚一堂，請投資家們一起來思考未來的發(fā)展，提高企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的質(zhì)量，創(chuàng)造新的價值。很多前輩、友人和年輕的朋友們對我這樣的努力給予了很多支持，我希望借助他們的力量和智慧，不斷地引發(fā)新的‘躍遷’，為此我每天都感到歡欣鼓舞。”

    ●四大教訓

    得益于“AV/IT”路線的成功，索尼公司在20世紀90年代后期一路高歌猛進，公司員工因此普遍缺乏了危機意識，最終導致了索尼作為技術(shù)帝國的沒落。這其中的教訓主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

    教訓一：“三大課題”危機。

    出井伸之就任索尼總裁之初，需要緊急著手處理的事情數(shù)不勝數(shù)。但索尼應該立刻解決的問題是“三大課題”危機，即資產(chǎn)負債嚴重失衡、在DVD格式之爭中浪費了大量的時間、索尼美國公司管理不力的問題。

    對出井伸之來說，應該如何處理這“三大課題”危機是一目了然的事情，因為它們都是通過做“判斷”就可以解決的問題。例如，音響業(yè)務的發(fā)展停滯不前，錄像機的銷售不盡如人意，這些都是與整體外部“環(huán)境”息息相關(guān)的事情，很難找出對策。但是出井伸之所注意到的“三大課題”危機則是完全憑自己的感覺做出決策解決，而沒有意識到“必須讓全體員工都有深刻的危機意識，并舉全公司之力進行改革”，結(jié)果任其惡化發(fā)展，最終使得陷入危機的財務狀況無法得到及時地改善。

    教訓二：就任董事長的“失策”。

    企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導人一方面需要積極開闊視野，另一方面需要將全部的精力投入到本職工作中去，既要關(guān)注企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的長期發(fā)展，又要拿出短期發(fā)展的成果，這兩個看上去自相矛盾的課題常常是他們必須面對的難題。在2000年的世紀之交，原本就不夠“徹底無情”的出井伸之，在獨享勝利果實之后，卻放松了警惕：自己擔任索尼集團的董事長兼CEO，任命安藤國威先生擔任總裁，霍華德先生負責索尼美國事務，安藤先生統(tǒng)括日本市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html——“事到如今，應該說這一人事安排是我最大的失敗！”出井伸之為何對當時這樣的人事安排如此感慨呢？如果要進一步推進索尼的改革，出井伸之應該繼續(xù)擔任總裁一段時間，在繼續(xù)擔任總裁期間，一邊可以提高短期業(yè)績，另一邊可以盡全力徹底地改變索尼的體制，提高公司的向心力。

    那么當初為什么出井伸之會決定辭去總裁職務、擔任董事長兼CEO呢？這是因為他希望通過這些努力來完全消除創(chuàng)業(yè)者那一代對公司的影響。 

然而，事與愿違，這樣的人事安排的結(jié)果卻導致了短期業(yè)績的下滑，并由此導致了公司內(nèi)部一味懷舊、不接受實現(xiàn)的勢力滋生和蔓延。正如出井伸之所言：“假如當初我不理會董事長70歲退休的內(nèi)部規(guī)定，懇求大賀先生繼續(xù)擔任一段時間的董事長職務，而我自己則集中精力提高管理層整體的向心力，那么由擔任總裁的我繼續(xù)推行實際的改革，或許公司內(nèi)部的矛盾有所減少。”

    教訓三：出售索尼生命保險公司引起的“騷動”。

    在少子化和老齡化不斷深化的日本，生命保險實在不是一個輕松的行業(yè)。索尼生命保險公司經(jīng)過員工上下的一致努力雖然取得了一定的成功，但要進一步獲得更好的業(yè)績則需要投入更多的資金。如果索尼自己沒有足夠的資金來支持，那么作為外部融資的手法，出售索尼生命保險公司合并到大型生命保險公司之內(nèi)，則能夠獲得更為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境——于是，出井伸之的這個提案在公司的董事會上順利通過。但是，由于索尼生命保險公司是1979年盛田先生為了向金融業(yè)擴張而一手打造的公司，因此，由于事先在公司內(nèi)部沒有做好充分的思想動員工作，出井伸之的提案遭到了公司內(nèi)部的強烈反對，有人質(zhì)疑為什么要把盛田先生創(chuàng)立的公司賣掉，同時，出井伸之也受到了媒體的猛烈攻擊。

    其實，經(jīng)營絕不允許妥協(xié)，一旦決定的事情，特別是已經(jīng)公布要做的事情，無論遇到什么困難都不能放棄，否則會失去員工對你的信賴。正如《財富》雜志對此事的評論那樣：“出井伸之雖然做了正確的判斷，但卻沒能堅決執(zhí)行，因此反而失去了公司的凝聚力。”

    教訓四：時間軸的計算失誤。

    經(jīng)營橫跨全球的大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，就好比是以時速120公里的速度在高速公路上疾馳，只要有一瞬間的判斷失誤就會釀成很大的事故。索尼每月的銷售額多達6000億日元，相當于一家大型電視臺全年的總收入——如此大規(guī)模的事業(yè)，隨時都可能出現(xiàn)失誤。而在出井伸之的所有“判斷和決策”失誤中，最常見的要數(shù)“時間軸的計算失誤”了。也就是說，本來以為肯定會發(fā)生的事情遲遲不發(fā)生，而預測暫時還不會發(fā)生的事情卻迅雷不及掩耳之勢到來。

    比如，網(wǎng)絡(luò)頻道“CoCoon”先于DVD刻錄機被推上市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，現(xiàn)在回過頭來看應該說是出牌的順序弄反了。再比如，索尼于1999年就研發(fā)成功并開始銷售記憶棒隨身聽，這比iPod早了足足兩年的時間，但是因為顧忌到對集團內(nèi)部索尼音樂公司可能造成的影響而沒有大造聲勢，結(jié)果浪費了時間導致iPod后來居上。類似的失誤不勝枚舉，它們的背后有一定的背景原因或理由，有時甚至是為了實現(xiàn)長期目標而不得不做出的對短期收益的犧牲。

    正是這一系列的決斷失誤，出井伸之才被迫在“遺憾”中揮手告別索尼。但他是幸運的，他沒有在索尼的繼續(xù)沒落中沉淪，乃至最后拖著索尼一起毀滅。同時，索尼也是幸運的，它沒有為出井伸之的局限所掣肘，乃至最后成為“企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/英雄”的殉葬品。從這個意義上說，索尼是個偉大的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，因為它能夠掙脫“企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/英雄”的信任慣性，這樣，它才有機會走向未來，不斷新生。