推行股東增值是公司運(yùn)營(yíng)的一種新方法。只有幾個(gè)財(cái)務(wù)人員明白股東增值的意義是不夠的，成千上萬名運(yùn)營(yíng)人員需要擁護(hù)它并做出恰當(dāng)?shù)臎Q定。

　　最關(guān)鍵的也是擺在首位的是讓員工最終支持這個(gè)概念。怎樣讓員工最終支持這個(gè)概念？其一，高層團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致。其二，計(jì)算本身得到簡(jiǎn)化。重要的是，股東增值概念植根于資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)部分，而非通常情況下的債務(wù)和權(quán)益部分。分母基本上是應(yīng)收賬款、庫(kù)存、財(cái)產(chǎn)、廠房以及設(shè)備，都是運(yùn)營(yíng)人員知道如何管理的東西。分子是我們已經(jīng)計(jì)算并公布出來的東西，即每個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。而且，對(duì)于我們所說的每項(xiàng)設(shè)備運(yùn)營(yíng)，都有一個(gè)簡(jiǎn)單易懂的資本成本計(jì)算方法：每月1%。非常直截了當(dāng)。所以，如果你的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)回報(bào)率為12%，你的資本成本也占12%，那么你的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)就是零。

　　要使員工的行為與新的目標(biāo)相一致！需要大幅度地提高業(yè)績(jī)，但是首先我們必須與整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)一起，更好地界定目標(biāo)的確切高度。我認(rèn)為兩個(gè)概念是解決這一問題的鑰匙。

　　首先是一個(gè)工具，即我們的在線業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，這一工具在所有領(lǐng)薪的員工中都已通行。所有的領(lǐng)薪員工，無論職位高低，每一個(gè)人都必須預(yù)先制定出與公司目標(biāo)一致的明確目標(biāo)。我再?gòu)?qiáng)調(diào)一次，這并非多么高深的學(xué)問，但卻極其重要。

　　其次是一個(gè)向上的業(yè)績(jī)預(yù)期斜線，把股東增值轉(zhuǎn)變成一個(gè)反映公司業(yè)務(wù)周期性的、有意義且很有用的工具。因此，為了給每條產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/線的股東增值提供支持，需要為業(yè)務(wù)周期中不同的節(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)回報(bào)率目標(biāo)。關(guān)鍵在于這些目標(biāo)能夠使我們的平均業(yè)績(jī)超過以往最佳水平。這一業(yè)績(jī)斜線被認(rèn)為是一個(gè)非常高的標(biāo)準(zhǔn)，但是它讓公司的每一個(gè)人都有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)，不管其身在何處，處于何種市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html條件之下。

　　為了強(qiáng)化這些新目標(biāo)還要改革薪酬！薪酬改革一直是不可或缺的一部分。在董事會(huì)的慷慨支持下，要對(duì)整個(gè)體制進(jìn)行重新構(gòu)建，使薪酬與股東增值完全協(xié)調(diào)一致，使所有短期和中期的激勵(lì)措施都與經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)掛鉤。業(yè)績(jī)最佳的員工長(zhǎng)期薪酬直接與股票價(jià)格掛鉤。薪酬當(dāng)然不是在公司工作的唯一原因，但是如果力所能及的話，向使公司蒸蒸日上的員工發(fā)放經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)是很好的。

　　薪酬改革也是一種激勵(lì)措施。短期獎(jiǎng)勵(lì)適用于所有領(lǐng)薪員工，與銷售周期掛鉤。所以，現(xiàn)在如果某個(gè)部門在銷售周期低谷時(shí)業(yè)績(jī)良好，那么該部門的員工就有可能得到很可觀的獎(jiǎng)金。如果在周期最高峰時(shí)業(yè)績(jī)不夠好的話，那么得到的獎(jiǎng)金就寥寥無幾。而在以前，公司業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，考慮到運(yùn)營(yíng)負(fù)債和高額的固定運(yùn)營(yíng)成本，贏得獎(jiǎng)金實(shí)在是不可能的。

　　中期獎(jiǎng)勵(lì)適用于全球團(tuán)隊(duì)。我們創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的時(shí)候，或者股東增值為正的時(shí)候，我們?nèi)�年都不斷累積獎(jiǎng)金。然而，獎(jiǎng)金要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且四年后才發(fā)放。后面幾年中如果經(jīng)濟(jì)價(jià)值受到損害，獎(jiǎng)金就可能沒了。實(shí)際上，全球的任何員工都可能讓這筆錢化為烏有。所以，不管供職于哪個(gè)部門，每位員工切身的經(jīng)濟(jì)利益都與公司總體有關(guān)，他們會(huì)支持公司其他部門的運(yùn)營(yíng)。員工可能不想為別人獲得獎(jiǎng)金出力，但是如果拒絕提供幫助會(huì)導(dǎo)致他們自己已經(jīng)累積的獎(jiǎng)金泡湯，那就另當(dāng)別論了。只有業(yè)績(jī)一直良好才會(huì)得到獎(jiǎng)金。這是個(gè)非常重要的強(qiáng)化機(jī)制。

　　推行股東增值關(guān)鍵在于每個(gè)人，不管是員工、經(jīng)銷商還是供應(yīng)商，他們得到的消息都是完全一樣的：我們要為股東做出更好的業(yè)績(jī)，我們要把公司打造成一個(gè)持續(xù)創(chuàng)造更高股東回報(bào)率的卓越公司。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)必須增加。清晰而一以貫之的信息顯示了我們的決心和信心。所以，即便具體情況不斷變化，但方向始終清晰。

　　信賴是公司的傳統(tǒng)中至關(guān)重要的一個(gè)部分。對(duì)客戶來說，這就意味著如果我們說在保修期內(nèi)負(fù)責(zé)維修，即便會(huì)花掉很多錢，我們也得說到做到。對(duì)員工而言，這意味著人們明白自身的立場(chǎng)。對(duì)供應(yīng)商來說也是如此。作為一個(gè)組織，成為一個(gè)透明的公司：沒有黑幕，沒有欺騙，沒有詭計(jì)。公司將一目了然。

　　然而，公司文化也有一些需要改革的方面。其中一個(gè)方面，可以稱之為“最大努力”思維方式。我們要求員工通過合理的努力達(dá)到目標(biāo)，然后再向前一點(diǎn)。

　　公司要從一個(gè)家庭式團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。在團(tuán)隊(duì)中，業(yè)績(jī)必須達(dá)到一個(gè)很高的期望值。實(shí)話實(shí)說，不是每個(gè)人都希望在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)里工作。有些人更喜歡得過且過。這也可以，但是這種人就不再適合在你的公司工作。